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Carrefour与Metro经营策略管理研究2试验机

发布时间:2019-10-17 06:21:33 阅读: 来源:热流道厂家

Carrefour与Metro经营策略管理研究(2)

二、 营销服务策略 Metro具有强大的采购能力,其低成本运作为客户提供高质量低价位的商品,而且全部明码标价,统一维护所有客户的权益。像在中国Metro的「天天平价」经营原则,使商品价格平均比内地零售企业便宜5%,而且以批发形式吸纳了数百万会员制客户。Metro之促销措施比较独特,为了创造利润节省费用,从不在电视、报纸等公众媒体做广告,而是自己印刷广告册「Metro邮报」,寄给自己的专业客户,不断地吸引专业客户来购买,同时也带动其它商品的销售,即使客户距离Metro商场很远,有了Metro邮报,也能妥善地安排采购工作。由于进入邮报的商品都是特卖商品,有关商品的选定则由采购员担任,事先与供货商谈好推广计划,双方各让出一定的折扣,使特卖商品价格大大降低。通常邮报商品分成食品(8页)、非食品(10页)两种,每两周发行一期,遇节日出特刊,价格有效期达2周。 Metro的客户服务部提供退货、换货和维修等服务,客户只须带着所采购商品和发票到购物商场与售后服务部联系,客户权益即可得到最大程度地保障。Metro为了以真诚友善的态度,令每个客户安心地在Metro购物,要求所有的销售都必须通过先进的计算机收银系统,打印出A4大小标准的正规发票,一目了然列举各种数据和讯息,譬如:持卡人、商品描述、包装说明、单价、数量、总额和日期等,有利于各专业客户的存档、财务核算和企业管理。 三、 运筹管理策略 Metro重要的竞争优势在于配合在国际化的演进,将运筹配销之概念运用在外国市场。推究其因,在于Metro有80-90%的商品是取自于当地厂商和制造商,而且所雇用员工与干部皆为当地人民,对地主国环境非常熟稔。Metro只要利用有限的运输工具(卡车)传送商品,既可减少对环境的空气污染,达到集团一贯的保护环境原则,而且由Metro MGL Logistik GmbH(Metro Logistics, 简称MGL)与Metro Distributions-Logistik GmbH & Co. KG(简称MDL)两家公司,主要负责集团内运筹任务之协调处理,自可有效控制商品流动。 MGL负责整个集团所有销售部门的商品运输,公司内共有77名员工,每天大约和3,500家供货商确认平均38,500批量、35,000个集货架、400,000件个别委托货物。正因为商品集中处理,不仅可减少运输成本,有效达成准时送达之使命,更能减少因卡车所排放二氧化碳,维护自然环境。2001年MGL积极加强采用信息科技的支持系统,注重在其它欧洲国家实行采购物流运筹系统,像波兰已在2001年2月开始运作,而奥地利则为2001年3月初,许多制造商也已和该系统进行整合。另外,MDL是专门负责Metro集团的批发管理,2000年首次引进并使用新的批发管理系统,为致力于加强改善Metro运筹系统, 2001年雇用了2,596名员工,争取由供货商共同参与的电子数据交换系统EDI。 四、 信息管理策略 信息技术使Metro的神经更敏感,能够随时追踪需求动向、监控自身的运作质量,迅速地适应市场变化和自身作出调整,并且可以大幅度地降低运营成本,从而提高自身的竞争能力。目前Metro的管理信息系统是由物流管理系统(Global Management System;GMS)、财务管理系统(Application Service Provider;SAP)、监控系统(Mobile Internet Edge;MIE)所组合而成。首先采购部谈价后,先把商品信息、供货商信息、采购员编号等输入GMS系统,各商场则根据物流管理系统的库存量决定是否订货,当供货商收到订单后,随即进行配货和送往商场,商场收货部于收到货物后,检查GMS系统中有无此项订单,再根据订单数目收货,收货确认无误后上架,并输入GMS系统及POS系统。等到客户购买物品时,销售数据即通过POS系统与GMS接口,实时传到GMS系统,然后进入会计财务系统及监控系统MIE。每月结束以后,财务系统(SAP)会将运输费用、人事费用等费用数据,直接转入MIE系统。 进行顾客管理是Metro的一大特色,Metro把法人单位定为自己的会员,法人单位只须凭营业执照文件就可成为会员,不须缴纳会员费。每个Metro商场初始开张,大约有9万个会员客户,以后会逐步增加到12万~14万人,一旦成为会员后即刻列入「客户登记卡」。一般登记卡主要登载项目,包括:顾客编号、单位名称、行业、地址、电话、传真、地段号(以距离远近编号)、市区、邮码、税号、账号、授权购买者姓名。此卡所载数据输入微机系统,就有顾客初始数据,当消费者有购买行为产生时,系统会自动记录顾客的购买状况。 由顾客关系管理系统,能知道谁是Metro的顾客?顾客的构成来源为何?顾客想要什么?能要什么?而且把顾客分得更细,离顾客更近,愈能知道更多顾客现况,更能关注顾客变化以掌握市场动态,从而进入主动的商品管理阶段,所以Metro把顾客管理看成是自己的眼睛、鼻子和耳朵。有关Metro顾客关系管理之数据计有:(1)上次来店日是顾客最后一次购买时间是很重要信息,3个月顾客都不来,肯定有问题,或者是上次来店被营业员顶撞、生气而不再光顾,如是Metro会透过拜访他找出原因,进行工作改进,如果属于顾客的原因,导致购买次数太少时,顾客名单将要被删掉。(2)平均账单说明每次消费额,如果低于最低平均购买额门坎,就要看看顾客为何消费那么少;又平均账单还能说明顾客的结构,如果是专业顾客,一次购买账单金额过小,显然可以看出顾客之定位。(3)离Metro 30分钟以内路程的客户,应是主要的顾客群,如果销售不好,商场的生存就成问题,所以Metro会依地段号,进行重点分析,然后采取因应措施。(4)顾客信息可帮助管理人员知道Metro的顾客从事什么行业?隶属什么单位?住在那里?以便针对个别差异性予以辅导。(5)用顾客今年购买金额减掉去年同期购买金额,可了解该顾客购买量是否增加或减少,如果减少太大,Metro外勤人员就要登门走访。(6)将顾客分类为食品顾客组、非食品顾客组,分别了解其对食品与非食品需求情况。 五、 人力资源管理策略 METRO AG希望员工具有高绩效、行动敏捷和有效率,视改变为机会而不是危机,凡具有开放、信任和自信特征者都能加入工作团队,成为Metro的一员,而且公司也视不同的客观意见,为解决问题的起点。为了挑战员工的专业和社交能力,促使员工比其它竞争者处理事情更快更好,或对工作更加努力认真,Metro乃提供长期性的学习课程,小从以电视频道(IQ-TV)的课程现场直播互动方式,大至成立公司Metro集团企业大学课程,包括:(1)Metro学会(Metro Academy):针对各连锁通路单位12-16名潜在经营管理候选人,训练8个月,学习零售营销、变革管理与电子商务。(2)公司研究班(Corporate Seminar):开放给20名集团第二层级的新员工,课程有策略、跨国文化能力或实质工作调适。(3)Metro Management Fr derkreis(MMF):每年训练30名具实务经验的中阶管理者,其目的在改善每天的工作情况。(4)Metro企业经营课程(Metro Business Program):对象是年轻的大学毕业生,且在Metro工作3年者,主要上课内容在进一步了解METRO AG,以及国际贸易的专业知识。 Metro要求职员要有程序的思想,能按程序做事、按规范做事、按制度做事、按质量要求做事,同时具有良好的职业态度和敬业精神,要效忠于企业,对企业的发展前景保持信心。为了使职工具有Metro所要求的思维模式,在入职时,Metro首先要进行入职培训,每个人发一本厚厚的员工手册,对工作规则严格规范。基于发挥培训成效,Metro宁可招收那些从未有过商业经历的人,经过一段时间的工作,职员都不可避免地被同化。 量贩业为劳动密集性行业,人事费用开支是一大开销,Metro特别注重人事费用的控制。由于外资企业工资是刚性的,为了保证公司职员不被其它企业挖走,职员工资会随着职员素质的提高而逐年增长,同时Metro透过减少用人,控制人事费用,像商场外围的安全保卫诸如停车场入口、停车场管理、在商场入口使用外保人员,直接与保安公司签订契约;水电、清洁、冷冻库、设施维护等物业管理,则委托专业化物业公司进行管理;员工用餐也由快餐公司送餐。另外,在会计核算与财务管理方面,因使用先进的软件,所有会计财务工作都配合计算机管理,以确实达到人力节省。 六、 财务管理策略 Metro设立监控部,负责对经营运作进行监控,只要发现实际运作与预算相差太远时,就及时向有关管理部门反应,以便采取措施。物流管理系统保存所有的采购、销售、库存和毛利数据,而监控部对商场订货、销售、毛利、库存、周转率之运作进行监控,再编列成各种不同报表,俾便进行商场数据之比较分析,有关该系统自动产生的各种监控报表,分别为:(1)每日营业额报告:将报表分成食品和非食品两大类,把每天营业额与预算作比较,同时把本月累计到这天与本年度累计到这天的数据,再与预算和去年同期数据作对照比较,并将该报表呈给总部管理层,在第二天早上10点以前可以看到。(2)分商场的每日营业额报告:提供各商场经理和执行委员会成员,以帮助了解影响销售的具体因素,所以报告的项目更多更细,计有账单数、平均金额、各小类商品每日销售额、累计销售额及广告销售比例等。(3)每月毛利分析报告:列明食品和非食品、各商场直至各商品组的毛利数据,并在商场间作比较,通过此一比较,可以优化各商场的商品结构。(4)每月库存量报告:按不同阶层管理者的需要,可有10多种不同的报告。(5)每月食品及非食品综合资料分析报告:综合销售、毛利、利润、广告效应等信息,以商品组为单位,对每个商场进行统计比较。(6)每月顾客信息报告:为了解客户开发人员的工作表现,提供被核准通过的账单数、平均消费金额、顾客来店频次,藉以了解那些客户仅是注册而非实质创造购买力的顾客。(7)每月人事费用分析报告:作为一个劳动密集型企业,Metro人事费用占最大比例,所以每月要对每个商场的人事费用作详细监控。(8)每月管理信息报告:最高管理阶层使用的综合报告,涵盖所有指标,包括:销售额、毛利、毛利率、人事费用、广告销售比例、库存量、库存周转率等预算数据、实际完成、与去年同期比较及完成预算比例。(9)国际监控图表:以不同的国家进行销售、利润、现金流量、投资额、回报率、食品销售、非食品销售等比较。 伍、Carrefour与Metro之经营策略对照比较 由Carrefour与Metro之全球布局经营策略剖析,发现欧洲两大零售业巨霸所采取的相同策略为:(1)强调以人为本的企业文化,重视员工依专长适才适用,给予员工最佳生涯规划与教育训练,并提供有效的员工激励诱因;(2)以天天都是最低廉的商品价格,让顾客买到物超所值的东西,可省下消费者对交易的搜寻成本,无形中也建立顾客的信任感与忠诚度;(3)商品采购重视各地本土化差异、当地采购节省运费、大量采购发挥规模经济效益;(4)皆发展自有品牌如Carrefour以通路命名为考虑,包装依照总公司所给的制式规范的范围内设计,与以基本功能为主,只须符合国家的标准,消费者可安全使用即可,加上Metro更区分为食品类包含Aro和Metro Quality,非食品类则有Watson、Fleurelle和Steinbach等,既可创造较高销货毛利率,又能避免供货商牵制,从而开拓产品销售领域;(5)强调电子商务、网络平台连结的重要性,以达快速服务响应之效。 欧洲零售业两强在全球大跃进的策略,仍有下列差异存在:(1) Carrefour标榜「在稳定中求成长」的两阶段经营理念,以带动当地环境的繁荣及Carrefour在全球的整体规模,其第一阶段营运目标最主要是让分店能快速正常地运作,再进行第二阶段锁定顾客、人才培训及营销通路的经营目标。至于Metro则将顾客定位在法人团体,采现购自运配销体制,让会员客户以支付现钞和自运自助方式选购物品。(2) Carrefour国际化的时程与国别皆领先于Metro,像1993年进入中国内地后,采取在各大城市灵活普遍开店的战略模式,而Metro则集中在欧洲及亚洲的中大陆和日本发展而已。(3)Carrefour以「天天都打折促销」的特价方式,吸引顾客产生冲动性购买;但Metro却把从厂家获得的折扣率回馈给顾客,让低价位在市场上具有很强的价格竞争力,藉以吸引广泛的客流。(4) Carrefour尚未建购全球物流体系,只能弹性化让各店自行采购,发挥因地制宜功效;至于Metro则利用其全球销售网络,采取统一采购体制,订货批量大,进货成本低,实现低价位经营,再加上采用高科技手段,拥有顾客关系管理、财务管理、商品物流管理、采购管理等完善的计算机系统,随时可以全面反映各种商品的进销存状态。(5) Carrefour以量贩折扣店为主,近年来基于亚洲都会区卖场用地难觅,只好采双管齐下应变措施,譬如:在台湾选择工商综合区自行规划兴建购物中心,或是整合现有店面空间,重新规划装潢后,再以类似百货公司形态出租给商家;但是Metro仍以批发量贩店为主,拥有统一的卖场规划,其区位型态之经营策略不若Carefour的灵活因地制宜。有关Carrefour与Metro之主要与次要价值链活动之差异,汇整比较于表3。表3 Carrefour与Metro之价值链活动之汇整比较 项 目 Carrefour Metro 主要价值链活动 商品种类 约13,000~22,000种品项 食品类约17,000种;非食品类约30,000种 自有品牌 一是以通路命名为考虑,包装依照总公司所给制式规范设计;二是以低成本低价位之基本功能为主 食品类包含Aro和Metro Quality,非食品类则有Watson、Fleurelle和Steinbach等销售客层 个人及家庭消费者 集团消费和中小商店等批量购买者 商品价格 平均价格水平较市价便宜25%~50% 标榜高质量低价位商品提供 促销手法 以「天天都便宜就是Carrefour」的口号吸引消费者,同时搭配卖场广播促销以激励买气;或透过各式媒体让促销活动曝光 自己印刷广告册-Metro邮报,寄给自己的专业客户 服务提供 现场多位工作人员提供实时性服务,让顾客感到Carrefour的贴心 客户服务部提供退货、换货和维修等服务,并配合顾客关系管理,随时追踪顾客动态讯息 次要价值链活动 卖场区位 面积3,000坪左右,不限于单一楼层卖场,双层卖场甚至地下三成也可开店 平均各店占地面积约为10,000m2,连同一个宽大的停车场共46,000m2 人力资源 2001年全球约383,000名员工,要求海内外员工落实行动至上经营理念,直接在现场服务顾客 2001年全球约66,966名员工,重视教育训练,设立企业大学,培育员工具有高绩效、行动敏捷和高效率 运筹管理 基于公司规划质量制度化、流程标准合理化、信息交流透明化,采用企业资源规划ERP、电子数据交换系统EDI、效率化顾客响应系统ECR、共同存货管理CMI,以提高运筹管理效率 由Metro MGL与MDL专属之物流公司,负责集团内运筹任务之协调处理,以有效控制商品流动 信息管理 透过POS系统及时取得分店销售数据,并采用GNX与全球网络交易系统商进行集体采购 融合物流管理GMS系统、财务管理SAP系统及监控MIE系统财务状况 2002年总营业额为687.29亿欧元,税前盈余为30.25亿欧元 设监控部负责对经营运作进行监控;2001年营业额495.22亿欧元,税前盈余11.30亿欧元资料来源:本研究整理 陆、对Carrefour与Metro之经营策略建议 随着全球市场消费者购买能力的提升与购买行为的改变,量贩业占各国GDP的比重日益提高。本研究藉由Carrefour与Metro之价值链活动分析,可萃取出下列建议案,供其它想进军全球之零售业者参酌: (一) 深耕亚洲市场 尽管亚洲的中国大陆市场欣欣向荣,是全球零售业兵家必争之地,但是前进中国大陆到处充满危机与转机,毕竟农村与城镇双元化制度的一个中国,到处可见农业(占总就业人数50%)、工业(23%)、服务业(22%)与知识(5%)等四种不同社会并存。欲前进大陆经营流通业者,不妨学习Carrefour与Metro之深耕与弹性化策略,确实掌握当地市场环境、法令规范、消费习性及风俗民情动态,并结合连锁体系的知名品牌,透过专业团队的整合出击,落实本土化经营,以发挥最大效益。 (二) 连锁大型化 盱衡跨国流通业之竞争,不仅单店营业面积大,停车空间足够,可发挥聚客能力;商品种类齐全,满足消费者多种选择一次够足;连锁店家数多,具有品牌外溢效果,而且业者朝向大型化经营,出现市场高集中度现象。尤其面对21世纪竞争优势的倍速复制,流通业欲抢占通路优势,可多多学习零售业欧洲双霸Carrefour及Metro的经验传承,透过多功能大型寡占经营连锁体系快速展店,共同分享经营know-how,降低营运成本,以趋避风险与不确定性。 (三) 采购弹性化 跨国流通业基于物流仓储和运输成本考虑,可仿效Wal-Mart成立全球采购中心,以发挥大量购货之规模经济效益。同时为了满足各地顾客的需求,最好因地制宜,比照Carrefour与Metro,提高当地商品采购比例,而且在采购过程,应洞悉顾客动态,掌握20-80法则,精挑细选各商品组合,审慎评估购货毛利率与周转率高低,精算商品购买数量多寡、进货成本高低与营业外收入补偿额度。尤其甚者,更应增加自有品牌之OEM产品比重,藉以提高毛利率。 (四) 创新便利化 流通业欲有效掌控产业全球化契机[19],可仿效Carrefour与Metro,整合商品流、物流、信息流、人流与金流,降低营运成本,提高资源运用效率。不同业态在繁华都会区比邻而居,各业者如欲创造良好的经营佳绩,必须塑造高品牌权益价值的企业形象,和独树一格的创新经营模式[17]。比方说选择绝佳卖场立地位置与独特外观造形外、作好内部顺畅的动线规划、有条不紊的卖场管理、丰富多样的商品组合[25]、灵活弹性的营销活动及亲切温馨的服务质量[14],藉以提升顾客满意度与忠诚度[26]。 (五) 科技智慧化 迎接知识经济时代的来临,各流通业除了可仿效Wal-Mart相当成功的实例之外,以信息快速处理进货、存货盘点、销售至帐务报表自动化事宜外,利用网络系统的辅助,采取型录贩卖以辅助经营,或是将EDI电子数据和供货商连结,加快相互间进货、销货及存货的讯息交流,进而使供应链管理、顾客关系管理与企业资源整合系统环环相扣[15][16],再加上学习Metro相当完善的物流管理信息系统组合,将更有助于流通事业之运作。另外,配合时下之电子商务,结合实体卖场与虚拟网络,让消费者能在线购物,充分掌握企业体本身、供货商和顾客的珍贵知识,将知识转化成为智能型企业(smart business)亦属刻不容缓。 (六) 财务监控实时化 Metro强调各级管理人员可以在第一时间,得到依管理权限所应该得到的信息,有助于企业管理效率的提高,只要监控部发现实际运作与预算相差太远时,及时向有关管理部门回馈并采取措施,所以各零售体制之运作,应重视事中控制而非事后监督管理,同时善用物流管理系统与实时监控所提供的采购、销售、毛利、库存、周转率等数据,进行比较分析,将可发挥立竿见影功效。 参考文献 (1). 北京流通经济研究所调查资料,2001。 (2). 王志明,「年营业额60亿日元,会员已超过1万人,德国最大总合零售业Metro登陆日本」,零售市场,第406期,2003,第68-72页。 (3). 王志明,「比Costco还要严格的会员制,经济型Metro完全锁定业务用市场」,零售市场,第406期,2003,第73-74页。 (4). 吴佳容,「量贩店大陆卡位加速冲刺」,2002年11月19日,中时电子报。 (5). 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